Rigshospitalets direktør, Rasmus Møgelvang
”Til gavn for den enkelte patient og det samlede sundhedsvæsen”,
- sådan lyder overskriften for Rigshospitalets vision. Målet er ikke, at Rigshospitalet er størst og bedst. Vi skal i højere grad se os selv som samarbejdspartnere. Men hvad betyder visionen for den enkelte medarbejder?
IndenRigs har spurgt hospitalsdirektør Rasmus Møgelvang.
Rigshospitalets vision blev vedtaget for halvandet år siden. Hvad synes du, vi ansatte skal gøre anderledes, når vi møder på arbejde?
- Det vigtigste er som altid det daglige arbejde med patienterne. Og det gør vi virkelig godt. Men vi skal i højere grad end tidligere have blik for det samlede patientforløb, og hvordan vi samarbejder med vores kolleger i sundhedsvæsnet. Det kan godt være, at vi laver fantastiske procedurer, store operationer og genoptræningsforløb, mens patienten er på Rigshospitalet, men hvis vores samarbejdspartnere ikke har mulighed for at følge op på det, når patienten kommer fra os til dem, er vi reelt ikke til gavn.
- Et godt sted at starte er at være nysgerrige på, hvordan vores kolleger oplever patientforløbene og samarbejdet med os. Gå mere i dialog med afdelingerne på de andre hospitaler. Det er der allerede mange afdelinger, der gør, og det er utroligt lærerigt at få den form for feedback. For selv om det ikke er det, vi ønsker, er oplevelsen rundt omkring, at vi opfører os som om det højt specialiserede er finere end det bredt specialiserede, og at den excellente kvalitet på Rigshospitalet kan stå i vejen for et ligeværdigt samarbejde.
Er din oplevelse, at vi kun interesserer os for patienterne i vores egne venteværelser?
- Både og. Jeg har jo selv været kliniker for ikke så længe siden, og jeg kan i hvert fald tage udgangspunkt i, hvordan jeg selv tænkte og agerede: Jeg ville gøre alt, hvad der var fagligt muligt for, at patienten foran mig fik den bedst mulige behandlingskvalitet. Jeg tænkte ikke ret meget på, hvordan den behandling, jeg satte i gang inden for et meget specialiseret område ville blive grebet på andre sygehuse eller af kommunen, og jeg tænkte slet ikke over, om det jeg satte i gang samlet set var den bedste måde at bruge vores fælles ressourcer på.
Skal vi løse alle sundhedsvæsenets problemer på Rigshospitalet?
- Det kan vi selvfølgelig ikke. Men vi skal tage et medansvar for at løse de enorme udfordringer sundhedsvæsnet samlet set står overfor. Vi er nødt til at interessere os for at udvikle nye løsninger og indgå nye partnerskaber i et sundhedsvæsen, hvor en større og større del af patientforløbene kommer til at foregå udenfor hospitalet, i eget hjem og virtuelt.
- Samlet set kommer der stadigt flere patienter pr. medarbejder, og det skal vi skal finde digitale og teknologiske løsninger på. Vi er nødt til at have en bredere tilgang, hvor vi ser på, om behandlingen reelt skaber værdi for den enkelte patient, og samtidig om vi er gode nok samarbejdspartnere for andre.
Mener du, at vi er arrogante her på Rigshospitalet?
- Vi er det ofte ubevidst fx i vores ordvalg. Nogle af de ord, vi bruger, er ikke befordrende for et godt samarbejde. Når vi taler om samarbejde med andre hospitaler, taler vi ofte om at ’hjælpe nede i Region Sjælland’ for eksempel. Vi taler om ”ude på akuthospitalerne”, men ”inde på Slotsholmen”. Og vi er selv i centrum. Og på den måde bliver vi dem, der kommer andre til undsætning.
- Vores ordvalg er ikke altid helt heldige. Men det er blevet meget bedre end for år tilbage, så vi er på rette vej.
Hvad kan vi lære af andre – eksempelvis Region Sjælland?
- I Region Sjælland har de, ligesom i store dele af resten af sundhedsvæsnet, ikke haft alle specialistkompetencer til stede på én enkelt matrikel. På SUH i Køge har de lavet en liste over alle speciallæger i Sjælland, som afdelingerne kan ringe til, så de kan få hjælp fra de relevante specialer. Det er oplagt, at vi på Rigshospitalet, med vores specialiserede viden, tænker over, hvordan vi kan gøre noget tilsvarende, så det bliver nemt for andre at bruge vores viden. I det hele taget er de superdygtige i Region Sjælland til at strukturere deres patientforløb, så de udnytter både de brede og specialiserede kompetencer bedst muligt. De har også være virkeligt dygtige til at udvikle hjemmebehandling, og der er nok heller ingen tvivl om, at de er længere med afviklingsdagsordenen, at diskutere stop for behandling, end vi fx er på Rigshospitalet.
Du taler om classic RH og det nye RH. Hvad er der galt med det gamle Rigshospitalet?
- Der er ikke noget galt med det gamle RH. For mig er Rigshospitalet den mest fantastiske og meningsfulde arbejdsplads, der findes. Men vi har nok brug for et paradigmeskifte, hvor vi ikke længere ser os selv som et mål. Det skaber ikke i sig selv værdi for patienterne, at Rigshospitalet er størst eller bedst. Vi er en del af et samlet økosystem, hvor vi er afhængige af hinanden.
- Det betyder fx noget i forhold til, hvordan vi tænker og agerer i forhold til rekruttering. Førhen var indstillingen nok meget, at vi hellere må skynde os at få ansat en masse personale, så vi kan fortsætte med tilbyde højt specialiseret behandling. Men hvis vi blot hugger personale fra de øvrige hospitaler i landet og gør tilværelsen sværere for dem, så er vi jo ikke lykkedes som sundhedsvæsen.
Skal vi ikke længere være stolte af at arbejde på Rigshospitalet?
- Jo! Jeg er megastolt af det her sted. Her er så mange dedikerede og dygtige mennesker. Og hvis man står med en meget syg patient klokken tre om natten, kan man på få minutter få tårnhøjt kvalificeret hjælp fra hele huset. Vi skal være stolte af, alt det, vi gør, og den værdi vi skaber. Men vi skal brede den stolthed ud, så vi kan være stolte af de enkelte patientløb, og af alle aktører, der er involveret i et patientforløb.